導入事例

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組織の成長プロセスを可視化し、新米リーダーがゼロからチームを作る方法

業種 食品メーカー(東京本社) 従業員数 4,000名

課題

■若手を抜擢し、リーダーへ昇格させたがチーム作りを学ばせたい

■チームビルディング研修を行ったが難易度が高すぎた

■高齢化した組織の新陳代謝を高める人事異動で混乱が起こっている

■ベテランリーダーが仕事を渡さない

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提案や研修内容

集合研修1回/月+個人コーチング(1回/月)のコンサルティング契約

■現状のチーム状況をタックマンモデルで俯瞰してみる

■リーダーシップ/オーナーシップ/フォロワーシップの

どれを強化するフェイズなのかを知り、各チームの成長プロセスに合った教育プログラムを設計する

■新米リーダーに不足しているのは、コーチング力かティーチング力かを明らかにし、活用する場について話し合う

■仕事を教えるときに必要な聴きだしと導きの力を醸成する

■仕事に本気で取り組む仲間を増やす巻き込み力をつける

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成果や効果

当社がコンサルティング契約を結び、外部から人材教育支援を行う際、まず初めに、人事ご担当者や教育設計の企画側にいらっしゃる方に丁寧なヒアリングを行います。

その際、チーム状況、組織状況を客観的にみる指標として「タックマンモデル」というチームが成長するプロセスを4段階に分けて整理したモデルを活用し、人間関係がどういう状況になっているか、愚痴や不満は何に対して起こっているのかをお話頂きます。

その次に、どの段階から、どのくらいの費用と期間で、どのステップまで成長させたいかといった確認作業を行い、契約を結ばせていただくようにしています。

 

本企業様は、新入社員研修でお取引がありましたが、お会いするたびに、組織課題をお伺いすることが増え、より具体的に課題の整理をしたいという事でお声がけいただきました。

出店計画のスピードアップに伴い、これまでまだ実務経験を積ませていた若手社員が、新米リーダーに抜擢されることが増え、通常3年目まではリーダー昇格がなかった企業様ですが、2年目後半に打診し、3年目からリーダーとなってチームを引っ張る若手が増えました。

ご自身の実務経験も浅い為、チームリーダーなどおこがましいと考えており、自信のない行動や発言で、スタッフから叱られる、頼りないと非難される事にストレスを抱えている状況でした。

 

チームの状況を自分で客観的にみる事から研修をはじめ、自分に足りないスキルが何かを自分で発見していただくことで、学ぶことや研修参加への意欲がどんどん高まってき、「仕事でこのような事を学べるのは非常にありがたい」と言っていただいています。

 

新米リーダーが年上のスタッフを引っ張ってチームを作る際必要なコミュニケーションのとり方や、指示の出し方、依頼のかけ方など、偉そうにしない事は当然ですが、「リーダーなのだから・・・」と相手から言われても、すぐにその発言に反応しないように、感情をコントロールする力も必要です。具体的に遭遇した出来事を事例に、個人セッションの中で、新米リーダーの自己基盤を強固にするため、ご自身の感情としっかり向き合っていただく振り返りを中心に、フォロー体制を整えました。

 

1年目のコンサルティング契約を終え、予定よりもチーム形成のプロセスがステップアップしたチームもあり、教育プログラムへの満足度が高く、コンサルティング契約2年目には、第一フェイズで行う全員が発揮するリーダーシップの環境整備から、第二フェイズのオーナーシップで自分事化をする所まで自然に向かうことができ、第三フェーズのフォロワーシップの教育が出来るまでに成長しました。

 

リーダーが現場から信頼を勝ち取らなければ、フォロワーシップは教育するだけでは浸透しないため、新米リーダーとしっかり話し合いながら細かく教育の必要性を確認しながら進めたことが、大きな成果に繋がりました。

 

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担当講師からのコメント!

研修をすることが目的でご相談いただく場合、今足りないと思われるスキルを研修で提供して欲しいといったリクエストにお応えすることがあります。しかし大切なのは、どのチームの成長段階に、どのスキルを活用することが結果が出せるチーム作りに必要なのかという視点で、研修を組むことです。

研修で効果を上げるためには、社員様がどのシーンにおいて何のスキルを使えば良いかが分かるように、経験学習サイクルを回す事が出来るようになる状態へ導く事です。

ゼロからチームリーダーを育てる教育プログラムを作りたい企業様は、是非ご相談ください。

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